The Balanced Scorecard

Pengantar
Era baru kita ditandai dengan arena kompetisi sengit baik dalam kalangan bisnis orientasi laba maupun sektor jasa nirlaba. Globalisasi akan membuka sekat-sekat dunia dan menjadikan dunia baru kita suatu borderless village. Untuk bertahan dalam lingkungan yang kompetitif, manajemen yang baik merupakan faktor yang patut mendapat perhatian. Sederhananya, manajemen berarti segala daya upaya menjalankan perusahaan, dengan bantuan alat-alat yang ada, untuk mencapai sasaran (tujuan) perusahaan. Untuk mencapai tujuan perusahaan, dibutuhkan strategi yang terstruktur dan holistik.

Strategi sebagai konsep tidak lain merupakan rancangan atau blueprint masa depan yang berjangka panjang. Laksana blueprint, dari strategi kita dapat melihat bagaimana perusahaan seharusnya dijalankan. Blueprint denah bangunan menampilkan gambar depan, samping, belakang, dan jumlah lantai. Kita juga dapat melihat apakah bangunan itu bergaya Romawi atau Yunani. Blueprint menawarkan cara untuk memandang rancangan bangunan dari pelbagai perspektif. Demikian pula peranan strategi dalam memberikan rancangan perusahaan. Inti konsep strategi meliputi cara memformulasikan tujuan jangka panjang dan cara-cara untuk mencapainya.

Alat (tool) untuk mencapai tujuan jangka panjang yang akan dibahas dalam tulisan ini adalah konsep The Balanced Scorecard. Dengan konsep ini, cara mencapai tujuan jangka panjang didasarkan pada tujuan dan aktivitas dalam keempat perspektif yang dilihat secara terstruktur dan holistik, yakni perspektif Financial, Customer, Internal Processes, dan Learning and Growth.

Apa dan Mengapa Balanced Scorecard
Balanced Scorecard  didefinisikan sebagai suatu alat manajemen strategik yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan strategi menjadi aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator (finansial dan non-finansial) yang terjalin dalam hubungan kausal. Balanced Scorecard merupakan hasil penelitian yang dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Hasil penelitian mereka dipublikasikan pada tahun 1992 dalam artikel berjudul “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” pada Harvard Business Review.

Dalam Balanced Scorecard terdapat empat perspektif, yakni Financial, Customer, Internal Processes, dan Learning and Growth. Empat perspektif ini (satu perspektif finansial dan tiga perspektif non-finansial) merupakan measurement bagi kinerja perusahaan. Maksud awal ini berubah setelah Kaplan dan Norton menerbitkan buku berjudul The Strategy Focused-Organization . Buku kedua ini menandai perubahan yang terfokus pada konsep Balanced Scorecard sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi perusahaan.

Untuk manajemen, Balanced Scorecard memberikan suatu framework untuk mengomunikasikan misi dan strategi organisasi seraya menginspirasi para karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Measurement dalam konsep ini tidak dimaksudkan untuk mengontrol perilaku atau mengevaluasi kinerja masa lampau. Konsep ini lebih ditujukan untuk mengedukasi dan memfasilitasi strategi dalam pencapaian tujuan umum. Dengannya, manajemen diharapkan akan mengidentifikasi dan merespon kebutuhan customer dan mempertahankan improvement yang bersinambung.

Setidaknya dapat disebutkan empat keunggulan Balanced Scorecard. Pertama, konsep ini menawarkan measurement yang lebih holistik dan komprehensif. Di sini Balanced Scorecard menawarkan cara pandang terhadap aspek-aspek perusahaan secara menyeluruh, bukan fragmentaris. Kedua, konsep yang koheren (ada pertalian satu sama lain). Di dalam Balanced Scorecard dikenal istilah hubungan sebab akibat (causal relationship). Setiap perspektif mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective). Sasaran strategis untuk setiap perspektif itu dijelaskan hubungan sebab akibatnya. Ini menjadikan konsep ini memiliki sifat koherensi di antara variabel-variabel pemicu pertumbuhan. Balanced Scorecard menjelaskan dengan baik hubungan kausal keempat perspektif. Ketiga, sesuai dengan namanya, Balanced Scorecard memberikan keseimbangan di antara keempat perspektif yang dijadikan measurement. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keempat, Balanced Scorecard menawarkan pengukuran yang logis. Sasaran strategik keempat perspektif diukur, dikelola, dan dicapai. If we can measure it, we can manage it. If we can manage it, we can achieve it.

Keunggulan-keunggulan ini mendorong banyak perusahaan, baik laba maupun nirlaba, riuh rendah mengimplementasikan Balanced Scorecard. Sejak kelahirannya di tahun 1992, Balanced Scorecard telah diterapkan oleh organisasi pelbagai tipe, ukuran, dan wilayah di permukaan bumi ini. Tahun demi tahun organisasi yang mengisi hall of fame dari Balanced Scorecard semakin banyak, mulai dari perusahaan terkenal seperti Mobil, Cigna, dan Chase. Balanced Scorecard juga diimplementasikan antara lain di organisasi berukuran kecil (Southern Garden Citrus), lembaga pendidikan (University of California), dan rumah sakit (Duke Children’s Hospital). Dalam suatu survey yang diadakan oleh Institute of Management Accountant, ditemukan bahwa 90 responden menyatakan puas dengan implementasi Balanced Scorecard dalam organisasi. Sejak terlahir dari buah pikiran Kaplan dan Norton hingga kini, Balanced Scorecard telah tumbuh luar biasa baik dalam bentuk maupun penerapannya, sehingga dinyatakan sebagai salah satu dari 75 ide bisnis yang paling berpengaruh pada abad ke-20.

Seperti telah dipaparkan sebelumnya, globalisasi yang sangat kuat telah menuntut begitu banyak perubahan sehingga organisasi-organisasi (baik laba maupun nirlaba) yang telah mengalami keberhasilan pada masa lalu, kini menghadapi masa-masa sulit. Sebagian organisasi menghadapi tantangan untuk mencari identitas baru, dan yang lain menghadapi tuntutan perlunya mensinergikan kembali sasaran jangka panjang dan daya-upaya untuk mencapainya. Era baru ini menuntut setiap organisasi untuk mereposisikan eksistensinya menjadi entitas yang dapat survive di dunia global yang sarat dengan kompetisi. Tanpa itu, organisasi yang pernah eksis dan berjaya di masa lalu bisa terancam berjalan stagnan bahkan ambruk dihempas badai globalisasi. Ini masalah dan tantangan yang dihadapi oleh organisasi di era baru globalisasi. Apa yang kini terjadi dan bakal terjadi di hari depan, tidak sama dengan apa yang dipikirkan seharusnya terjadi.

Di samping masalah yang muncul dari kompetisi global, entitas bisnis juga menghadapi masalah internal organisasi sendiri. Satu masalah fundamental yang pantas disebut adalah perumusan strategi. Strategi berkaitan dengan formulasi dan pencapaian tujuan jangka panjang. Banyak orang tidak tahu apa strategi organisasinya. Setelah peta strategi terbentuk, banyak organisasi mengalami masalah dalam menurunkan (cascading) untuk menyelaraskannya (aligning) hingga ke level individu sehingga dapat dilaksanakan oleh semua pihak yang terkait. Tanpa strategi unggul yang menawarkan kejelasan dalam tujuan jangka panjang dan sarana pencapaiannya, suatu organisasi barangkali terjerat dalam kondisi “hidup segan, mati tak mau”. Tia ibarat kapal yang berlayar tanpa arah, hanya melaju ke depan asalkan tidak menabrak karang.

Di masa lalu bahkan hingga dewasa ini, tidak sedikit perusahaan yang mengukur keberhasilan manajemen hanya semata berdasarkan kinerja finansial. Ini juga merupakan masalah umum kebanyakan organisasi. Menurut Kaplan dan Norton, tidaklah tepat menjadikan perspektif finansial sebagai satu-satunya kriteria untuk menilai kinerja perusahaan. Hal ini digambarkan dengan analogi naik pesawat yang hanya terdiri dari meteran kecepatan, tanpa meteran lain, misalnya untuk mengukur kelembaban udara, suhu, ketinggian, persediaan bahan bakar dan sebagainya. Kondisi seperti ini menyebabkan organisasi seringkali bias dalam menilai kinerja dan kekurangan sarana untuk sampai pada tujuannya.

Pengukuran kinerja yang semata-mata didasarkan pada perspektif finansial (financial husbandary) tidak cukup, dan menimbulkan masalah yang dapat membahayakan kinerja itu sendiri karena beberapa alasan. Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan rencana jangka panjang perusahaan. Mencapai tujuan jangka pendek dengan melupakan tujuan jangka panjang hanya membuat perusahaan berjalan zig-zag saja. Tujuan jangka pendek seharusnya diperlakukan sebagai milestones untuk menuju tujuan jangka panjang. Karena tekanan beban untuk mengejar kinerja keuangan, manajer lini (divisi) mungkin tidak mempedulikan tujuan jangka panjang agar memperoleh laba instan jangka pendek. Kedua, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer lini dan manajer puncak. Dan akhirnya, pengendalian keuangan yang ketat dapat mendorong manajer untuk memanipulasi data. Dari masalah ini disimpulkan perlunya measurement yang komprehensif untuk perspektif finansial maupun non-finansial. Masalah yang ditemukan dalam banyak organisasi bisnis inilah cikal-bakal lahirnya konsep Balanced Scorecard. Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard harus dilihat dan diukur sebagai suatu sistem yang terstruktur dan holistik. Kinerja keuangan sejatinya lebih merupakan akibat atau hasil dari kinerja non-finansial (Customer,Internal Processes, dan Learning and Growth).

Revolusi untuk Relevansi
Konsep Balanced Scorecard yang dikembangkan Kaplan dan Norton pada tahun 1992 tetap relevan untuk diimplementasikan. Kaplan dan Norton sendiri secara bersinambung meng-update teorinya hingga kini. Dalam buku keempat berjudul Alignment (terbit 2006), Kaplan dan Norton melukiskan napak-tilas konsep Balanced Scorecard yang terus ber-revolusi untuk menjawab perkembangan zaman dan ilmu pengetahuan.

Konsep awal lahir dari artikel pertama berjudul “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” dan buku pertama berjudul The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Dua karya ini memperkenalkan pendekatan baru untuk mengukur kinerja organisasi. Konsep awal ini menyediakan arahan dan contoh-contoh untuk memilih ukuran dalam keempat perspektif Balanced Scorecard.

Episode kedua adalah artikel “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” dan buku The Strategy-Focused Organization yang mengubah fokus Balanced Scorecard dari alat pengukuran kinerja menjadi alat untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dalam buku kedua ini, Kaplan & Norton mengidentifikasi lima prinsip yang berhasil diterapkan perusahaan, yakni: Mobilize, Translate, Align, Motivate, dan Govern.  

Revolusi berikutnya terungkap dalam buku ketiga Strategy Maps dan artikel “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It” . Di sini diuraikan bagaimana menerjemahkan strategi menjadi tujuan dan ukuran yang berwujud (tangible). Gagasan ini merupakan penjelasan detail dari prinsip kedua; Translate. Intinya adalah memperkenalkan suatu kerangka kerja umum untuk merepresentasikan strategi melalui tujuan-tujuan spesifik yang dapat dikaitkan dengan hubungan sebab-akibat di antara ukuran-ukuran keempat perspektif. Dalam episode ini, penulis dengan tegas menyampaikan bahwa eksekusi yang konsisten dari strategi perusahaan jauh lebih penting daripada kualitas strategi itu sendiri.

Masih dalam thema yang sama, Kaplan dan Norton pada tahun 2006 menerbitkan buku terbaru berjudul Alignment  yang menjelaskan prinsip ketiga dan keempat; Align dan motivate. Di sini preposisi Kaplan dan Norton didasarkan pada pemahaman bahwa sebagian besar organisasi terdiri atas beberapa divisi dan unit pendukung. Masing-masing divisi mempunyai staf dan eksekutif handal. Tapi sering upaya setiap unit tidak terkoordinasi dengan baik yang akhirnya menimbulkan konflik, hilangnya kesempatan, dan menurunnya kinerja usaha secara keseluruhan. Oleh karena itu, penulis menekankan tanggung jawab penyelarasan (alignment) pada manajemen puncak dengan secara eksplisit mendefinisikan peranannya dalam menetapkan, mengkoordinasi, dan memonitor strategi organisasi. Sasaran akhir yang diharapkan dari penyelarasan adalah terjadinya efek sinergi: penggabungan dari pelbagai komponen yang ada, yang akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu.

Buku terbaru Kaplan & Norton, The Execution Premium, mendalami prinsip kelima; Govern untuk membuat strategi menjadi suatu proses yang bersinambung. Karya terbaru ini merupakan sintesa komprehensif sistem manajemen yang mengombinasikan strategi dan operasi. Di samping itu, karya terbaru ini juga menguraikan integrasi yang luas atas pelbagai tool manajemen yang telah terbukti berdaya-guna, seperti statement visi-misi, formulasi strategi, target-setting, dynamic budgeting and resources allocation, process improvement, quality methodologies, dan lain-lain.

Perusahaan-perusahaan yang tergolong di dalam Hall of Fame Balanced Scorecard telah menunjukkan bahwa strategi dapat dijalankan dengan sukses. Dengan percaya diri Kaplan dan Norton menekankan bahwa bila semua esensi dari buku-buku dan artikel yang telah mereka terbitkan sebelumnya dijalankan secara disiplin dan konsisten, akan tersedia fondasi untuk suatu ilmu baru dalam manajemen strategi.

Lianto